古茗茶饮
每天一杯喝不腻

古茗创始人王云安:古茗活着的核心,是“利他主义”

古茗,一个起家于南方镇上的茶饮品牌,开了快3000家店。

这个品牌带给人的印象是:加盟他们一家店很难,供应链布局很深入等等。

这些品牌基因背后,是一套什么逻辑?

咖门2020万有饮力大会上,古茗创始人王云安深度剖析其品牌核心——利他主义。

古茗奶茶创始人王云安

古茗的核心:利他主义

在活着的主题上,我在想,古茗从初创到现在,贯穿整个古茗活着的最根本原因到底是什么?

一开始,我会想产品是我们活着的理由。但我一想,有很多曾经产品很好的品牌已经没了,或一些非常创新的企业也已经没了。所以,我想创新产品,并不是古茗从头到尾活到现在最根本的理由。

后来我想明白了,我们活着最根本的理由,是古茗最核心的价值观,就是利他主义。

这个价值观从我开始创业就带着了,但我是最近才思考明白,我们的核心价值观是利他。

共赢就是先利他后利己

我从上大学就开始创业,念大学时已经赚了几十万。从那时候到现在,和我一起合作过的很多合伙人,有很多被我搞到公司里,有的做配套服务商、有的做供应商,有的一直帮我忙。

我想这些人为什么一直愿意帮我,我是古茗2号员工,我的第一个合伙人是公务员,下海跟我一起创业。

我印象很深,大三我读了李嘉诚的文章。李嘉诚这么教育子女:当你觉得你和别人分享是五五开,你可以尝试着给他六,自己拿四成就够了。

当时我就用这样的方法。我根本没很深刻明白李嘉诚说的是怎样一个道理,但我觉得既然是伟人,应该学模学样做一下。

念大学时,无论我是不是牵头方,五个人合伙、四个人合伙,我统统都是平均主义,一半一半分。

所以到现在,那些人愿意相信我、愿意追随我,很重要的原因,此时此刻我有点明白:当时的利他主义,成就了曾经和我合作过的人愿意相信我。

共赢的核心逻辑是先利他还是先利己

很早的时候,我意识到加盟商不挣钱我不可能挣钱,合作伙伴不赚钱我们很难赚钱。有一个核心逻辑先利己还是先利他。很多时期都只能满足一个方面时,应该选择利己还是利他,我们当时的选择是利他。

古茗整个发展过程是比较凄惨的。我2012年才买了第一辆私家车,奥迪A6。那时候没办法,迫不得已才买。因为经常看店面,合伙人的尼桑快被开成拖拉机,就买了唯一的私家车。

到年底跟很多初创品牌一样,我和合伙人讨论要不要转行业。当时大学赚了很多钱,我们在做古茗时认为不行,但我不能让人瞧不起,就决定再赌一赌,干半年试试看。

这半年我们营业额拉到了一千块,有活下去的勇气了。还来了第一批加盟商。我拿几个故事分享一下,这些加盟商一开始选择加盟的理由。

第一个加盟商当时交了一万五的加盟费,每天到店里学,跟着师傅领徒弟学。一个星期天店里很忙,她本来该出去玩的,看到店里实在忙不过来,就留下来,把星期天很乱的战场打理一下,一直留到下班。

那天晚上我跟她讲,加盟费我谈好一万五,我给你免五千。我给她找店面,我记得罚单交了两千四百块。开一家店最重要的是选址,她选了很多位置我都否了,陪着她跑,结果位置确实挑的好,生意不错。

那时候她生意比我店的生意好一倍,我的店是一个坑,我不希望加盟我的人重新走那个坑。那个女生到处给我宣传,带来了第一波加盟商。

古茗新升级的直营门店外观

古茗新升级的直营门店外观

第二个特别重要的加盟商怎么来的。我给第一个加盟商搬设备时,把自己当苦力,全身心投入店的装修,设备砸到腿上,血喷出来。加盟商就加盟我了,说没见过这么用心的老板。

古茗就是用这样的故事,一传十,十传百,走到七十家店。有一半的店在盈亏平衡线,我召集大家说,我没钱养大家,我愿意把赚的钱投入进去让大家的生意好一点,大家能不能让我在货上赚点钱。

我和合伙人琢磨,既然这样就一不做,二不休,加盟费贵一点、设备多一点。最后还好我们有良知,也索性没往这处想。

后来过了一段时间我想明白了:第一你的货卖得比市场价贵,第二你又没技术含量,第三这家店明明在盈亏点上,我们有什么资格跟他们要钱,我们有什么资格赚它更多的利润呢?我们根本就没资格。

所以从70家店开始,直到现在最有意义的一件事,是我把当时的利润拉到5%,卖货只有5个点。那年我的加盟商很多人赚了70万,我和我合伙人年底掰一掰,帐本一拉两个人赚70万。我们是总部,一百家店。

那时候为什么愿意把货的价格拉的非常低,我们觉得先把他们养肥了再说。让他们先赚钱,我们后赚钱,就是贯穿我们价值观的利他主义。

我们还干了很多事,古茗供应链怎么诞生的?加盟商以前都在一个县城里,11点打烊,12点到我家提货,加盟商太累了,辛辛苦苦早起晚睡。我曾经帮助过的加盟商,他说老王我真的很辛苦,你们这样做奶茶太累了,这个钱赚的一点意思都没有。

后来我和合伙人盘算一下,我说兜里还有多少钱,他说14万,我说我们买个五菱荣光送货,合伙人说不行,就14万买了大通。

于是,古茗供应链从2012年开始,没有高深的理论,就是我们认为加盟商应该把注意力放到开店上,不要提货,我送货上门。

一个月收一百二,成本八百,百分百亏。货只有五个点,人工是店员闲的时候搬货,古茗一开始到2013年之前都是这样的状态。

所有门店选址、图纸,头150家店都是我一个人完成的,没赚到钱。我反思我赚到什么,我对装修特别精通,三四线的选址诀窍在哪,我画地形面貌非常精通。

选择加盟商为什么要面试?我开在市中心的第一个加盟商,第一天业绩超火爆,六小时卖两千,直营店卖一千他卖两千。晚上就关门了,到KTV嗨,六个月之后真的倒闭了。

从此之后碰到这种类型,公务员、老板、上班不能全身心投入的老板统统拒绝。我能看到他一定会死,为什么给他加盟。

这就是古茗面试的唯一逻辑,我不希望明明知道你会死,还把你拉下水,不想这么干。

这是我们的利他主义精神,一直贯穿着整个古茗的发展期及现在所有的一系列工作,我们做决策都是用这样的思维思考。

利他可以建立信任机制,让事情高效

我自己总结了几句话,我做古茗的目的是为了自己的理想、为了自己的梦想,但是跟着我的那群人是为了自己的温饱,希望有一份维持自己生计的事业,你的利益和他的利益很难达成一致。

所以,前提是信任,利他可以建立信任机制。

70家店的加盟商曾经质疑我、怀疑我、吐槽我、抱怨我,但一定会带一句话“公司其实还是不错的”。我们所说的任何话,我们做的任何事,加盟商都会认为公司是为他好,只是他有自己的一些利益。

我们的价值观到现在没动摇的原因,就是我们明白:利他可以建立信任基石,信任基石可以让事情变得更高效、更简单。

后来,我听到阿里的文化里有一条,讲的更简洁:因为信任所以简单,因为简单所以高效。

所以,古茗从头到尾贯穿的价值观,才是对古茗这个企业及我的梦想及古茗的未来最有利的,让我们在做任何工作时都很高效。

很多人会问古茗的店生意好不好,管加盟商怎么样。说心里话我觉得管的很乱,但是有一点我很信任:我们跟加盟商之间、伙伴之间,信任感是非常强的。以至于我们做任何事、做任何决定及做任何执行,在过程中都是非常高效的。

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